監修：山根一城（株式会社ポテンシャライト代表取締役CEO ／ 業界20年）
プロジェクト コンサルティングとは、立ち上げから完了までの進め方そのものに外部の専門家が入り、計画・体制・意思決定・リスク対応を助言し、ときに実行の一部を担う支援を指します。成果物の設計だけでなく、誰がどの順で何を決めるかという進行の設計に踏み込む点が特徴です。プロジェクトマネージャー本人が担うことも、外部支援を受ける側に回ることもあります。
プロジェクト コンサルティングは、助言にとどまるものから、実行の一部を肩代わりするものまで幅があります。範囲をあいまいにしたまま始めると、支援者とプロジェクトマネージャーのどちらが手を動かすのかが宙に浮きます。おおむね次の層で考えると整理しやすくなります。
どの層を頼むかで必要なスキルも成果物も変わります。構想だけ頼んだのに実行まで期待してしまうと、支援が終わった後に現場が止まる、ということが起きがちです。
多くの場合、支援は現状把握から始まり、論点の整理、打ち手の設計、実行への引き継ぎという順でゆるやかに進みます。典型的な流れを挙げます。
支援者が一方的に答えを出すより、発注側の担当者と一緒に作るほうが、支援終了後も計画が維持されやすい傾向があります。引き継ぎを設計に含めておくかどうかで、支援後の自走度が変わってきます。
プロジェクト コンサルティングでつまずくのは、分析の巧拙より関係設計の甘さであることが多いように見えます。代表的なつまずきを挙げます。
いずれも、進め方の設計と人の巻き込みを分けて考えると避けやすくなります。
似た言葉と並べると、プロジェクト コンサルティングの位置がはっきりします。比較の軸は「主たる関心」と「成果物の性質」です。
これらは排他ではなく、同じ支援者が場面に応じて役割を変えることもあります。だからこそ、契約時にどの関心と成果物を期待するのかを言葉にしておくことが、後のすれ違いを防ぎます。
プロジェクト コンサルティングの型は、プロジェクトマネージャーのキャリアを広げる足がかりになります。現状把握から論点整理、打ち手の合意、実行への引き継ぎという流れは、特定の案件を超えて使える進め方の言語です。これを身につけると、担当案件を回すだけでなく、進め方そのものを設計して提案できる人という見られ方に近づきます。
転職を考える方にとっては、職務経歴書で成果を語るときにも効いてきます。何を作ったかだけでなく、どんな論点をどう構造化し、誰をどう巻き込んで合意を取ったかを書けると、上流やコンサル寄りのポジションでも評価の軸に乗りやすくなります。まずは自分の案件を外部支援者の視点で点検してみることから始められます。
プロジェクト コンサルティングとPM代行は何が違いますか。
重心が違います。PM代行は進行そのものを担い、プロジェクトマネージャーの役割を肩代わりします。コンサルティングは進め方や体制の助言と設計に軸があり、実行まで担うかどうかは契約で決まります。実務では同じ人が両方を兼ねることもあるため、依頼時に範囲を明文化しておくと安心です。
どんなタイミングで外部のプロジェクト コンサルティングを使うとよいですか。
立ち上げ期にスコープや体制が固まらないとき、進行中に課題が増えて現場だけでは捌けないとき、立て直しが必要なときなどが典型です。社内に進め方の判断材料が足りない場面で、第三者の整理が助けになります。ただし引き継ぎを設計に含めないと支援後に自走しにくくなります。
プロジェクトマネージャー自身がコンサルティングの視点を持つ意味はありますか。
あります。現状把握から論点整理、打ち手の合意という進め方の型は、自分のプロジェクトを客観的に点検する道具になります。外部に頼む場合でも、何を期待し何を引き継ぐかを言葉にできるようになり、支援の効果を引き出しやすくなります。