監修：山根一城（株式会社ポテンシャライト代表取締役CEO ／ 業界20年）
クリティカルパスの求め方とは、プロジェクトを構成する作業の順序と所要期間、そして作業どうしのつながり（依存関係）を整理したうえで、開始から完了までで最も時間のかかる経路を計算して特定する手順を指します。この経路上の作業が遅れると、プロジェクト全体の完了日が後ろ倒しになるため、PMが優先して管理すべき対象を見つける作業にあたります。
クリティカルパスを求める作業は、いきなり計算から入るものではありません。先に「対象となる作業の一覧」と「作業どうしのつながり」をそろえる準備があり、その上で日数の計算に移る、という順序で進みます。軸を整理すると、準備フェーズと計算フェーズに分かれます。
ここまでそろって初めて、経路ごとの合計日数を比べる計算に進めます。準備が雑だと、後の計算がいくら正確でも結果が実態と合わなくなるため、依存関係の抜けがないかをPMが確認しておくことが大切です。
経路の合計を比べる中心的な計算が、前進計算（フォワードパス）と後退計算（バックワードパス）です。この二つを行うことで、各作業の「最早」と「最遅」のタイミングが出て、余裕（スラック／フロート）が求められます。
つまり、スラックがゼロの作業は後ろにずらす余地がなく、一日遅れればプロジェクト全体が一日遅れます。経路が複数ある案件では、合計日数が最も長い経路がこれに該当し、同じ長さの経路が二本以上並ぶこともあります。
手順そのものは明快ですが、実際のプロジェクトで求めようとすると、いくつか崩れやすい箇所があります。計算の前提が狂うと、出てきた経路が現場の実感とずれてしまいます。
こうしたずれを防ぐには、求めた経路を一度チームで読み合わせ、「この順序と日数で本当に回るか」を担当者の目で確かめる手間をかけておくと、後の手戻りを減らしやすくなります。計算は一度で終わりではなく、作業が進んで実績が見えたら引き直すものとして扱うのが現実的です。
クリティカルパスを求める作業は、他のスケジュール管理ツールと切り離されたものではありません。軸を「何を可視化するためのものか」に置くと、役割の違いが整理できます。
求め方そのものはクリティカルパス法（CPM）と呼ばれる手順に沿っています。ネットワーク図で経路を計算し、ガントチャートで表現し、WBSで作業を支える、という役割分担で理解すると、それぞれの位置づけが見えやすくなります。
クリティカルパスを求められることは、PMがスケジュールを感覚でなく構造で語れることの裏づけになります。どの作業が遅れると全体に響くのかを依存関係から示せると、関係者への説明や優先順位の判断に根拠を持たせやすくなります。遅れが出たときに「どこを守れば納期を維持できるか」を具体的に示せる点は、進捗管理やリスク管理の実務で評価されやすい力です。
転職を検討する場面でも、職務経歴書や面談で「経路を特定し、余裕のない工程に人を寄せて納期を守った」といった形で、計算の手順と判断をあわせて語れると説得力が増します。ツールが自動計算してくれる時代でも、結果を読み解いて打ち手につなげる部分はPMの役割として残り続けると考えられます。
クリティカルパスは手計算でも求められますか。
作業の数が少なければ、前進計算と後退計算を紙の上で行い、スラックがゼロの経路をたどることで手計算でも求められます。ただし作業や依存関係が増えると計算量が大きくなるため、プロジェクト管理ツールやガントチャートの機能で自動計算させるのが一般的です。手順の理解には一度手で追う経験が役立ちます。
クリティカルパスは途中で変わることがありますか。
変わります。作業の実績が当初の見積もりとずれたり、余裕のあった経路の作業が遅れたりすると、最も長い経路が別の経路に移ることがあります。そのため一度求めて終わりにせず、進捗が見えた段階で計算を引き直し、どの経路に余裕がなくなっているかを確認し続けることが実務では大切になります。
クリティカルパスが複数出てきた場合はどう扱いますか。
合計日数が同じ経路が二本以上ある場合、それらはすべてクリティカルパスとして扱います。どの経路の作業が遅れても全体が遅れるため、管理対象が増えることになります。この状態は余裕のない経路が多いことを意味するので、PMは要員配置やスケジュールの見直しを検討する材料として受け止めるとよいでしょう。